どうも部員Xです。
若手が辞めていく会社・組織に未来無し！！というタイトルなんですが、実はコレ、私の勤め先だったりするんです・・・ｗ（←いや笑えない） 当たり前の話なんですが、若手社員ってのは組織にとって「宝」なんです。それが辞めるってどんだけ損なのよ！って話をしていきたいと思います。珍しく、会社・組織の経営陣に対するアドバイス的な記事ですね。
結論として
・若手が辞めていく会社・組織に未来無し！！
・採用活動に注力するべし！！
同期がまた辞めてしまった・・・。このままこの会社にいてもいいのかなぁ・・・。
労働環境に不満があるなら辞める方がイイよ！でも、組織に属する価値があるなら残って、副業と投資をした方がイイよ！！
なんで若手が辞めちゃうのかなぁ・・・。
※この記事書いたあとも何人か辞めております・・・悲しい。
そのときに書いた記事は下記↓
他関連記事（働き方関係）
そもそもの話として、「環境」に不満があるなら「外に出る」べし
まずは若手とか関係ない一般的な話なんですが、給与所得者（リーマン）にとって労働環境に不満がある場合の選択肢を考えてみたいと思います。
選択肢は以下の３つです。
①「環境」の外へ出る
②中から（組織に属しながら）「環境」を変える努力をする
③耐える
労働環境の不満って一言で言っても、給与が低い、労働時間が長い、上司部下がクソ、転勤が多い、各種ハラスメント横行などいろいろあるかと思いますが、その辺を一括りにして考えちゃいます。とにかく不満がある、と。
結論的には、①が一番良い選択。でも③も対処療法的にはあり。となります。逆に②は選択肢としては最悪で、組織って一人では中からは変わりません。これは断言できます。
③が対処療法的、といったのは転勤や業務内容が変わることで改善することがあるので、ケースバイケースってことですね。
②は・・・それにパワー使うくらいなら他にパワー使った方がイイってことですね。組織の「環境」ってのはその組織を構成する分子（社員全員）のエネルギーの平均なので、自分一人が必死に励起して駆け回っても、平均を上げられないんです。ヒラはなんの権限もないですからね。
この辺については別の記事で詳しく書いてるので、暇だったらみてください。
ってことで、労働環境への不満が強くあるならさっさと辞めるべし！です。転勤すれば明確に改善するなら、残るって選択もある、ですね。
若手を失うことの損失はバカでかい（特に5~10年目くらいの若手）
これも当たり前の話なんですが、人材を育てるのって、めっちゃコストがかかってるんです。しかも、５～10年目くらいの中堅になりかけている社員が辞めちゃうとめちゃんこダメージがデカいんですよね。
２～３年目が辞めるよりダメージデカいと個人的には思っていて、２～３年目が辞める場合は、
・そもそも仕事内容（業種・業務内容・職種）があっていなかった
・他にやりたいことがあった
とかこういう理由が多いと思うんです。コレ、まだましなんです（５～10年目が辞めるよりはマシってことで、損失なことには変わりないですけど）。
会社・組織側にとっては稼ぐ力がつく前の人材が辞めてしまうと言えるので、そこまで大きな損失ではないと。業種・業務内容・職種が合わない人材に投資しないで済むわけですからね。
で、
５～10年目が辞める理由って、「仕事内容はまぁ許容範囲なんだけど、それでも辞めたい。」ってことなので深刻。
会社側にとっては、「せっかく金かけて育ってきた人材」なわけで、この人材を失う損失はめっちゃデカいわけです。採用活動～人材育成ってめっちゃコストかかりますからね。
もう１点大きな問題があって、１～３年目の後輩の若手に対するネガティブな影響です。コレ、めっちゃ組織全体にとってマイナスです。
○○さん辞めちゃうのか・・・。この会社大丈夫なんだろうか？
○○さん、会社への不満をいろいろ言っていたみたいだよ・・・。私も残業多くて・・・。
こんな感じで、辞めた先輩のことを後輩社員はキッチリみてますし、「辞めた人への上層部の仕打ち」も後輩社員はみてます。
とくに１～３年目の若手にとって、大きなネガティブな影響は「仕事のできる先輩」が辞めること。
「尊敬していた○○さんが辞めちゃうのか・・・大丈夫なの？この会社・・・。」と。下手すると連鎖的に辞めて行っちゃう可能性もある。
後輩に慕われる人が辞めると、組織にとってめっちゃマイナスなわけです。まぁそれでも組織はなぜやめてしまうのか、とかあまり考えないんですよねぇ・・・。対処療法すらしない。
※ちなみに自分は転職してるんですが、前の職場で自分が辞めた後にバタバタ後輩が辞めていきましたｗそうです、私は後輩から慕われていたのです！！（希望的観測） 辞めた後に５～６人の後輩から転職・退職に関しての相談を受けましたよｗ
ってことで
５～10年目の人材は会社・組織にとってはまさしく「潤滑油」「血液」なわけで、入社して間もない社員と管理職の間の存在。一番重視すべき人材なので、経営陣はこの層がバカバカドカドカと辞めてしまう場合、相当な危機感を持った方がイイと思います。
若手が辞める会社・組織に未来無し！！です！！
結論的には 採用の段階で人材を見極めるべし！！
若手が辞めてしまったとき、会社・組織の上層部の人がまず考えることは「なぜ辞めてしまったのだろうか？」なんですが、これ、優先順位間違っていると思います。
もっとも考えるべきことは「なぜ辞めてしまう人材を採用してしまったのか」です。もち、辞めた直接的な理由を分析し、対処することは必要ですけどね。
仮に辞めてしまった理由が分かったところで、ぶっちゃ経営陣までその情報がストレートに上がることはありません。どっかで改変されます。
①○○部長のハラスメントがきつくてやめた
↓
②上司の指導が厳しかった
↓
③適切な人材教育システムが機能しなかったため～
みたいな感じで、上に上がるフェーズではゴニョっとした表現になってしまいます。この場合、本来は○○部長へ直接的な対処（左遷する、なぜあなたの指導が悪いのか教育する、減給するとかね）をするべきなのですが、今の日本は法律的にはクビにもできませんし、腫れ物に触らない事なかれ主義で「なあなあ」に終わるわけです。注意して終わり、とかね。
なので、経営陣側は根本である、「なぜ辞めてしまう人材を採用してしまったのか」に力を入れるべきですね。（もちろん対処療法もするべきです。）
※なお、今更ですが、この話はド級ブラック企業には当てはまらなくて、ある程度コンプライアンス意識のある組織が対象です。ド級ブラック企業は有無を言わせずに辞めたほうがイイです。
経営陣としても高いコストを払って育てた人材が辞めてしまう、これは会社・組織にとって大損なので、労働環境を整えると同時に、「会社・組織にマッチする人材」を確保することに注力するべきと思います。
以下具体例です。
・会社説明会でリアルな話をする（リアルな話ができなければそもそもアウトと認識する）。
→具体的には給与、手当、昇給、有給休暇消化率、離職率、残業時間などの定量的な数字を出す。そして転勤の有無も明確に伝える。業務内容については「正確に伝える」。どの業務でどの程度の金を稼いでるかなどを伝える。
・インターンシップに力を入れる
→ミスマッチを無くすにはリアルな現場を知ってもらう。
・採用活動をする社員職員にインセンティブを与える
→社内・組織内でもっとも優秀な人材を採用担当に置くべき。そしてインセンティブを与えるべき。※辞めてしまった場合のペナルティは設けない
・そもそもの「会社・組織にとって必要な人材」を明確に定義する
→過去の採用履歴と在籍する社員の評価や実績を分析し、「会社・組織にとって必要な人材」を明確にする。これは採用される側にとっても有益になる。雇用のミスマッチを無くし、退職を減らせると考えれば、この分析に力を注ぐべき。学歴や保有資格などだけで評価するべきではない。履歴書や業務経歴書などの記載事項も「会社・組織にとって必要な人材」を浮かび上がらせる項目とする。
採用に力を入れればドンドン会社・組織は良くなっていくと思います。
終わりに
ってことで、若手が辞める組織に未来無し！！ということで記事を書きました。
冒頭に書きましたが、自分の勤め先なんですよね、コレｗ（だから笑えないって） まずは取り急ぎ対処療法をすればいいんです。んで、同時並行で採用に力を入れると。
採用活動に力を入れるというのはすぐに効果の出ることではないので、腰を据えて長期目線で取り組むべきこと。
でも、年度年度で成果を求められるこのご時世、なかなか厳しいのかなぁとも思っちゃったり。
逆に言えば、先行して採用活動に力を入れれば（短期的な損は覚悟の上）、離職率が低い会社・組織が出来上がるのでドンドン良いループに入るわけです。良い人材が良い人材を呼ぶ。このループです。
結局のところ冒頭に書きましたが、会社・組織の「エネルギー」ってのは属する人材（経営陣も従業員も）の平均。この平均を上げる努力をしないと今後の社会では生き残れないってことですね。
個人もエネルギーの高い組織に属するってのはメリットがあるので、努力すると思います。誰しもが独立起業で自営できるわけではないですし。優秀な人材はホント奪い合いなので副業は自由にしてよいとか、そういう柔軟性も必要かと思います。個人もそれに合わせて本業は本業で頑張り、副業も嗜むと。それが自分としてはベストな労働環境ですね（リーマンはリーマンのメリットがあるので）。
以上
ではまた。
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